¿Tener un mal jefe te hace más probable que seas uno mismo?

Los jefes tóxicos dañan a los empleados de innumerables maneras, por ejemplo, bajando la moral , disminuyendo el bienestar y aumentando los conflictos entre el trabajo y la familia . Las estimaciones sugieren que la supervisión abusiva le cuesta a las organizaciones millones en pérdida de productividad, rotación de empleados y litigios cada año. Aunque investigaciones anteriores han encontrado que los comportamientos de los líderes pueden “filtrarse” para afectar las acciones de los empleados en los niveles organizacionales más bajos, seguramente no todos los supervisores abusados ​​abusan de sus propios subordinados. Entonces, ¿cuándo los supervisores perpetúan el abuso en las organizaciones, cuándo no y por qué?

Para comenzar a responder estas preguntas, recurrimos a la investigación existente del mundo no empresarial. El psicólogo Albert Bandura, por ejemplo, desarrolló la teoría cognitiva social para explicar cómo el comportamiento, incluido el comportamiento abusivo, se aprende a partir de modelos a seguir. Para que el modelado tenga éxito, argumentó Bandura, un observador debe prestar atención al comportamiento modelado, recordar el comportamiento y estar motivado para reproducirlo. En lo que ahora se considera un estudio clásico, Bandura y sus colegas apoyaron su teoría al modelar el comportamiento agresivo o no agresivo de los niños de la guardería de la Universidad de Stanford. Los niños que vieron a un adulto (el modelo) arrojar, patear y golpear con un mazo un muñeco Bobo inflable fueron significativamente más propensos a hacer lo mismo (13 actos de agresión) que los niños que vieron al adulto jugar tranquilamente con juguetes pequeños (un acto de agresión).

Sin embargo, a pesar de lo que sugiere la teoría, otros estudios muestran que muchas personas no modelan el comportamiento observado. La investigación de la psicología del desarrollo, por ejemplo, revela que los hijos adultos de padres abusivos pueden responder de maneras que sugieren otro proceso, la desidentificación, que motiva su propio estilo de crianza. Estos padres informan que quieren hacer lo correcto por sus propios hijos y están decididos a no repetir el patrón de abuso.

Estos cuerpos de investigación contradictorios sugieren que los procesos que interrumpen los ciclos de abuso no se comprenden bien. Así que recurrimos a la investigación sobre identidad e identificación para comprender cuándo y por qué los supervisores abusados ​​en particular podrían cambiar de rumbo y ser líderes menos abusivos y más éticos.

Probamos nuestra idea a través de varios estudios . En un experimento, les pedimos a 288 participantes en línea que desempeñaran el papel de supervisores en un café. Se les dijo que la cafetería tenía un programa que premiaba las sugerencias de los empleados y que le habían dado una idea a su gerente para mejorar la eficiencia de la cafetería. Para algunos participantes, el gerente se enojó y menospreció su idea frente a otros supervisores. Para otros, el gerente simplemente transmitió su idea a la alta dirección. También manipulamos la medida en que los participantes se desidentificaron con su gerente, por ejemplo, si estaban orgullosos de no parecerse en nada a su gerente y si se distanciaron psicológicamente de su gerente o no.

Luego les dimos a los participantes la oportunidad de mostrar su estilo de liderazgo: en el escenario, uno de sus subordinados les envió un correo electrónico con una sugerencia para mejorar el café. El empleado había creado un anuncio para usar en una campaña de Facebook, pero estaba plagado de errores tipográficos y gramaticales. ¿El participante, actuando como supervisor, apreciaría las buenas intenciones del empleado o criticaría la mala ejecución? Después de codificar las respuestas de los participantes, descubrimos que cuando se desidentificaron con su gerente, aquellos que sufrieron abuso demostraron comportamientos de liderazgo más éticos que aquellos que no fueron maltratados. En otras palabras, ser abusado por un gerente ficticio y verse a sí mismo como diferente a él o ella hizo que los participantes se sintieran máséticos que los participantes que no fueron maltratados por un gerente en absoluto.

Para determinar si nuestros hallazgos se aplican a entornos de trabajo reales, también encuestamos a 500 empleados y sus líderes que trabajan en varias organizaciones e industrias en la India. Encontramos que, en general, el comportamiento abusivo del gerente resultó en un aumento del 12% en la desidentificación de un supervisor de esa persona. Pero las tendencias más fuertes a desidentificarse ocurrieron entre aquellos supervisores que confiaban en su moralidad e integridad, lo que los investigadores llaman tener una fuerte identidad moral. Entre estas personas, el comportamiento abusivo del gerente resultó en un aumento del 14 % en la desidentificación, un poco más que el grupo total. Es importante destacar que cuando los supervisores pudieron desidentificarse, este distanciamiento psicológico condujo a un aumento del 8 % en los comportamientos éticos y una disminución del 6 % en los comportamientos abusivos hacia los miembros del equipo de los supervisores.

Por el contrario, cuando los supervisores confiaron menos en su identidad moral, el abuso de sus gerentes no resultó en una desidentificación significativa. Estos resultados respaldan la idea de que los supervisores abusados ​​se involucran en un comportamiento más ético y menos abusivo con sus propios subordinados porque no se identifican con sus gerentes abusivos, y que esto es más probable que ocurra cuando los supervisores poseen una fuerte identidad moral.

Entonces, ¿qué deben aprender los empleados y los líderes de nuestra investigación? Aunque ciertamente no recomendamos el trato abusivo como una forma de inspirar un comportamiento ético, nuestro estudio destaca un lado positivo que surge de la nube oscura arrojada por la supervisión abusiva. Es decir, las personas podrían vacunarse contra los abusos de su supervisor a través de la desidentificación, lo que puede conducir a un comportamiento más ético y menos abusivo. Esto sugiere que el ciclo de abuso no es inevitable en las organizaciones, al igual que la investigación de la psicología del desarrollo muestra que la crianza abusiva no siempre lleva a la próxima generación de padres a convertirse en delincuentes.

Pero si los esfuerzos para evitar el modelado de malos comportamientos tienen éxito, las organizaciones deben seleccionar supervisores que tengan identidades morales sólidas o trabajar para fortalecer las identidades morales de los gerentes actuales. Un estudio etnográfico de 18 meses de duración de un programa de desarrollo de liderazgo sugiere que una forma en que las organizaciones podrían hacer esto es “deshacer” las identidades de los supervisores que perpetúan el abuso. Otro trabajo sugiere que las organizaciones pueden aumentar el comportamiento ético al recordar a las personas los estándares organizacionales o profesionales, por ejemplo, al mostrar códigos de ética o conducta en toda la oficina.

Independientemente de lo que las organizaciones puedan hacer para frenar el comportamiento abusivo, los líderes que experimentan abuso por parte de su gerente deben saber esto: usted no es su jefe y su estilo de liderazgo no tiene que definir el suyo. Al menos, puede ver su experiencia como una oportunidad para aprender cómo no liderar un equipo. Con esa actitud, tener un mal jefe podría convertirte en uno excelente.

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